Ecosystem Playbook 2026: Strategi Profitabilitas & AI

The Ecosystem Playbook 2026: Transformasi Paradigma dari Subsidi Menuju Kedaulatan Ekosistem

Oleh: Tim Riset & Strategi KlikSuite

Ringkasan Eksekutif

Lansekap ekonomi digital di Asia Tenggara dan kancah teknologi global telah mencapai titik infleksi yang definitif pada tahun 2026. Era “growth at all costs”—yang selama satu dekade terakhir ditandai dengan subsidi masif, harga yang ditekan secara artifisial, dan strategi akuisisi pelanggan yang membakar uang tunai—telah secara resmi dinyatakan berakhir. Sebagai gantinya, sebuah paradigma baru telah muncul, didorong oleh imperatif profitabilitas yang berkelanjutan, penguncian ekosistem dengan margin tinggi, dan penyebaran strategis kecerdasan buatan (AI) yang otonom.

Laporan ini, The Ecosystem Playbook, berfungsi sebagai analisis komprehensif tentang bagaimana pemimpin pasar beralih dari kompetisi berbasis harga menuju dominasi ekosistem berbasis nilai. Hipotesis utama kami adalah bahwa di tahun 2026, pemenang pasar tidak lagi ditentukan oleh siapa yang menawarkan tumpangan termurah atau biaya pengiriman terendah, melainkan mereka yang telah berhasil merekayasa “lingkaran nilai” (value loops) yang tak terhindarkan—sebuah jaringan layanan terintegrasi yang menciptakan biaya peralihan (switching costs) yang tinggi dan memaksa pengguna untuk tetap berada dalam satu lingkungan digital yang kohesif.

Validasi pasar terhadap tesis ini terlihat jelas pada kuartal kedua tahun 2025, ketika platform utama seperti Grab dan GoTo mencapai profitabilitas yang disesuaikan, menandakan kemenangan model ekosistem di atas model agregasi murni. Data menunjukkan bahwa CEO global kini menyebutkan “pertumbuhan top-line” 12% lebih sering dibandingkan tahun sebelumnya, namun dengan catatan kritis: pertumbuhan ini harus dicapai melalui disiplin biaya yang ketat, bukan melalui pembakaran modal ventura.

Laporan ini akan mengeksplorasi lima pilar utama dari strategi tahun 2026:

1. Parit Pertahanan Berlangganan (The Subscription Moat): Transformasi dari diskon ad-hoc menuju pendapatan berulang (recurring revenue).
2. Keuangan Tersemat (Embedded Finance): Evolusi fintech dari fitur pendukung menjadi mesin laba utama.
3. Infrastruktur sebagai Layanan (IaaS): Komersialisasi aset internal (Peta & Logistik) untuk pasar B2B.
4. AI Keagenan (Agentic AI): Pergeseran dari algoritma prediktif menuju agen otonom yang bertindak.
5. Ketahanan Operasional: Disiplin manajemen biaya untuk memaksimalkan Nilai Seumur Hidup Pelanggan (CLTV).

Bab 1: Pergeseran Makro-Strategis Lanskap Ekonomi Digital (2020-2026)

1.1 Berakhirnya Era “Blitzscaling” dan Musim Dingin Teknologi

Selama hampir satu dekade, buku pedoman dominan untuk platform digital di pasar negara berkembang adalah “blitzscaling”—sebuah strategi yang memprioritaskan kecepatan dan pangsa pasar di atas efisiensi operasional. Model ini secara fundamental bergantung pada ketersediaan modal murah untuk mensubsidi perilaku pengguna, menciptakan ilusi permintaan yang seringkali tidak elastis terhadap harga sebenarnya. Namun, hambatan makroekonomi tahun 2024 dan 2025—yang ditandai dengan kendala modal yang persisten, ketegangan geopolitik, dan tekanan inflasi global—memaksa pengaturan ulang yang keras dan menyakitkan.

Riset dari kuartal keempat tahun 2025 menunjukkan kenaikan global hampir 12% dalam penyebutan “pertumbuhan pendapatan” pada panggilan pendapatan perusahaan, tetapi dengan peringatan kritis: pertumbuhan ini sekarang dipasangkan dengan frasa “disiplin biaya”. Para CEO dan pendiri startup tidak lagi diberi penghargaan atau valuasi tinggi atas pertumbuhan pengguna aktif bulanan (MAU) jika tidak disertai dengan kesehatan ekonomi unit (unit economics). Mandat baru bagi para pemimpin bisnis adalah “ambisi dan pragmatisme,” di mana pertumbuhan harus berasal dari ekspansi pendapatan organik dan inovasi produk, bukan perang harga yang disubsidi investor.

Pergeseran ini bukan sekadar taktik keuangan jangka pendek, melainkan transformasi filosofis dalam bagaimana nilai diciptakan dan ditangkap dalam ekonomi digital. Investor institusional besar kini menempatkan “pertumbuhan pendapatan organik” sebagai prioritas nomor satu mereka. Ini menandakan bahwa pasar modal tidak lagi mentolerir model bisnis yang menjual “barang seharga satu dolar dengan harga 80 sen” demi mendapatkan skala. Sebaliknya, perusahaan seperti Sea Limited, Grab, dan GoTo dipaksa untuk membuktikan bahwa model bisnis mereka memiliki operating leverage—kemampuan untuk meningkatkan pendapatan jauh lebih cepat daripada laju peningkatan biaya operasional.

1.2 Kebangkitan “Ekonomi Ekosistem”

Reorganisasi ekonomi yang paling menentukan dekade ini adalah pergeseran struktural dari sektor industri yang berbeda (misalnya: perbankan, ritel, transportasi sebagai silo terpisah) menuju ekosistem yang berpusat pada pelanggan. Data historis dari McKinsey menunjukkan bahwa perusahaan dengan kapitalisasi pasar terbesar dalam dekade terakhir memiliki benang merah yang sama: mereka mengadopsi model bisnis ekosistem yang mengaburkan batas-batas industri tradisional. Perusahaan-perusahaan ini tidak lagi mendefinisikan diri mereka berdasarkan produk yang mereka jual (misalnya, “kami adalah perusahaan taksi”), melainkan berdasarkan masalah pelanggan yang mereka selesaikan melalui jaringan layanan yang saling terhubung.

Di Asia Tenggara, evolusi ini sangat jelas dan terukur. Ekonomi digital di kawasan ini berada di jalur yang tepat untuk melampaui $300 miliar dalam Nilai Barang Dagangan Bruto (GMV) pada tahun 2025. Pertumbuhan ini didorong oleh peningkatan GMV sebesar 7,4 kali lipat dan peningkatan pendapatan sebesar 11,2 kali lipat selama satu dekade terakhir. Disparitas yang menarik antara pertumbuhan GMV (7,4x) dan pertumbuhan pendapatan (11,2x) ini menyoroti peningkatan “take rate” atau efisiensi monetisasi platform—sebuah hasil langsung dari pematangan strategi ekosistem.

Tabel 1.1: Indikator Ekonomi Utama Ekonomi Digital Asia Tenggara (Proyeksi 2025)

Pergeseran ini menandakan bahwa kita telah berpindah dari fase “akuisisi lahan” (land grab) menuju fase “pengembangan lahan” (land development). Pada fase awal, tujuannya adalah mendaftarkan sebanyak mungkin pengguna baru. Pada fase sekarang, tujuannya adalah memaksimalkan pendapatan rata-rata per pengguna (ARPU) melalui penjualan silang (cross-selling) layanan keuangan, pengiriman makanan, dan media digital.

1.3 Musim Dingin Teknologi dan Musim Semi Profitabilitas

“Musim dingin teknologi” (tech winter) yang dimulai pada tahun 2022 berfungsi sebagai kawah candradimuka yang memisahkan perusahaan yang rapuh dari yang tangguh. Perusahaan yang bertahan muncul lebih ramping dan lebih disiplin. Sea Limited, induk perusahaan Shopee, menunjukkan hal ini dengan mencapai pendapatan operasional positif di ketiga segmen inti—Shopee (e-commerce), SeaMoney (fintech), dan Garena (gaming)—pada pertengahan 2025. Demikian pula, GoTo Group mencatat laba sebelum pajak yang disesuaikan untuk pertama kalinya pada Q3 2025, didorong oleh peningkatan EBITDA yang disesuaikan sebesar 239% tahun-ke-tahun.

Perubahan menuju profitabilitas ini tidak dicapai dengan sihir, melainkan dengan pivot strategis menjauh dari persaingan harga. Seperti dianalisis oleh MasterClass dan para ahli teori ekonomi, strategi persaingan non-harga—yang berfokus pada kualitas, inovasi, dan layanan pelanggan—memungkinkan perusahaan di pasar oligopoli (seperti duopoli ride-hailing di Asia Tenggara) untuk menghindari perang harga yang saling merusak.

Bab 2: Arsitektur Persaingan Non-Harga dan Psikologi Konsumen

2.1 Kerangka Teoritis: Nilai di Atas Harga

Dalam model ekosistem modern, tujuannya adalah untuk memaksimalkan “Surplus Konsumen” melalui kenyamanan dan integrasi, bukan harga terendah. Ketika seorang konsumen menggunakan “Superapp”, mereka tidak hanya membayar untuk tumpangan atau makanan; mereka membayar untuk integrasi layanan itu ke dalam kehidupan sehari-hari mereka. Nilai waktu yang dihemat, kemudahan pembayaran, dan jaminan keamanan menjadi komoditas yang diperdagangkan, seringkali dihargai lebih tinggi secara psikologis daripada selisih harga moneter dengan pesaing.

Imperatif strategis untuk tahun 2026 adalah meningkatkan Nilai Persepsi (Perceived Value) ekosistem tanpa meningkatkan biaya marjinal penyediaan layanan. Ini dicapai melalui tiga mekanisme diferensiasi utama yang diidentifikasi dalam literatur strategi bisnis modern:

1. Diferensiasi Kualitas: Waktu pengiriman yang lebih cepat, antarmuka pengguna (UI/UX) yang lebih intuitif, dan keandalan sistem yang tinggi (uptime).
2. Diferensiasi Inovasi: Pengenalan agen AI yang membantu belanja dan pengalaman pengguna yang dipersonalisasi secara mendalam.
3. Diferensiasi Integrasi: Opsi pembayaran yang mulus (seperti Buy Now Pay Later atau dompet digital) yang mengurangi gesekan transaksi hingga hampir nol.

Analisis BCG menekankan bahwa dalam dunia yang fluktuatif, ketahanan (resilience) tidak hanya melindungi organisasi dari guncangan, tetapi juga memposisikan mereka untuk mengukir keunggulan kompetitif dari gangguan tersebut.

2.2 “Biaya Hangus” (Sunk Cost) sebagai Alat Loyalitas

Komponen penting dari persaingan non-harga adalah penciptaan “biaya hangus” psikologis bagi konsumen. Model berlangganan menciptakan penghalang psikologis yang kuat untuk keluar (exit barrier). Setelah pengguna membayar untuk tiket bulanan (misalnya, GrabUnlimited atau Shopee VIP), biaya marjinal untuk menggunakan layanan pesaing tampak tinggi secara artifisial karena “pengiriman gratis” atau “diskon” telah “dibayar” di platform petahana.

Fenomena ini dikenal sebagai “lock-in effect” atau efek penguncian. Dalam ekonomi perilaku, konsumen cenderung menghindari kerugian (loss aversion). Jika mereka beralih ke platform lain, mereka merasa “rugi” karena tidak memanfaatkan langganan yang sudah mereka bayar. Strategi ini mengubah pengeluaran pemasaran dari biaya variabel (diskon per transaksi) menjadi pendapatan tetap (biaya langganan), sekaligus meningkatkan frekuensi penggunaan secara dramatis. Data menunjukkan bahwa pengguna yang berlangganan cenderung membelanjakan dua kali lipat lebih banyak daripada pengguna non-anggota, membuktikan efektivitas penguncian ini.

2.3 Orkestrasi Ekosistem: Ilmu Manajemen Baru

Keberhasilan pada tahun 2026 membutuhkan “Orkestrasi Ekosistem”—koordinasi mitra, pemasok, dan pelanggan untuk menciptakan nilai bersama. Berbeda dengan manajemen rantai pasokan tradisional di mana perusahaan mengontrol aset secara linier, orkestrasi melibatkan pengelolaan aset yang tidak dimiliki perusahaan secara langsung.

Kerangka kerja orkestrasi ekosistem yang efektif harus mencakup empat lapisan aktivitas:

• Lapisan Teknologi: Memastikan interoperabilitas melalui API yang kuat dan platform terbuka.
• Lapisan Ekonomi: Menyeimbangkan insentif sehingga pedagang, pengemudi, dan platform semuanya mendapatkan keuntungan yang wajar.
• Lapisan Institusional: Mengelola kepatuhan terhadap peraturan, norma sosial, dan dampak lingkungan.
• Lapisan Perilaku: Memahami dan membentuk perilaku pengguna melalui gamifikasi dan insentif non-moneter.

Bab 3: Ekonomi Berlangganan dan Lingkaran Loyalitas (Loyalty Loops)

3.1 Revolusi Mingguan dan Komitmen Mikro

Tren yang mengejutkan pada tahun 2025/2026 adalah pergeseran dalam durasi berlangganan. Data dari Adapty mengungkapkan bahwa langganan mingguan sekarang menangkap 47% dari total pendapatan dalam beberapa kategori aplikasi. Ini menandakan bahwa pengguna lebih memilih opsi “aman” dengan komitmen rendah daripada kontrak jangka panjang. Pola pikir “fleksibilitas di atas penghematan” ini memaksa platform untuk mendesain ulang program loyalitas mereka menjadi lebih cair namun adiktif.

3.2 Studi Kasus: GrabUnlimited dan Shopee VIP

GrabUnlimited (Asia Tenggara):

Mewakili standar emas penguncian ekosistem. Pada tahun 2025, Grab meningkatkan program ini untuk mencakup manfaat di luar layanan mobilitas inti.

• Kemitraan Lintas Sektor: Anggota mendapatkan akses ke ChatGPT Plus, Viu Premium, dan diskon Trip.com. Integrasi dengan AI (ChatGPT) menandai langkah Grab menjadi gerbang produktivitas, bukan sekadar transportasi.
• Hasil: Grab melaporkan bahwa pada pertengahan 2025, 42% anggota memilih paket jangka panjang, membuktikan bahwa setelah pengguna terpikat melalui uji coba jangka pendek, mereka beralih ke retensi jangka panjang.

Shopee VIP & Gamifikasi:

Shopee menggunakan pendekatan gamifikasi yang agresif.

• Mekanisme Psikologis: Fitur seperti “Shopee Coins” dan permainan interaktif (Shopee Candy, Shopee Tanam) menjaga pengguna tetap berada di dalam aplikasi bahkan ketika tidak berbelanja. Riset menegaskan bahwa fitur ini secara signifikan meningkatkan Time on Site dan kemungkinan konversi. Shopee berhasil mengubah belanja dari tugas transaksional menjadi aktivitas rekreasi digital.

3.3 GoTo “PLUS” dan Sinergi Hiper-Lokal

“PLUS by GoTo” dirancang khusus untuk mengatasi titik nyeri logistik di negara kepulauan Indonesia. Dengan membebankan biaya tetap (sekitar IDR 25.000/bulan), GoTo menghilangkan “kecemasan biaya pengiriman” yang sering menyebabkan pengabaian keranjang belanja. Program ini secara eksplisit dirancang untuk membuka kunci sinergi antara e-commerce (Tokopedia) dan logistik on-demand (GoSend/Gojek).

Bab 4: Keuangan Tersemat (Embedded Finance) – Mesin Monetisasi Tersembunyi

4.1 Dari “Fitur” Menjadi “Pilar Utama”

Pada tahun 2026, layanan keuangan tidak lagi hanya menjadi enabler transaksi; mereka adalah pusat keuntungan utama. “Take rate” pada layanan keuangan seringkali jauh melebihi margin tipis dari e-commerce atau ride-hailing. Keuangan tersemat (embedded finance) memungkinkan platform non-keuangan untuk menangkap nilai ini. Di Asia Tenggara, model ini bekerja dengan mengintegrasikan pinjaman, asuransi, dan pembayaran langsung ke dalam perjalanan pengguna—menawarkan BNPL saat checkout atau asuransi mikro saat pengemudi masuk aplikasi.

4.2 Model SeaMoney: Roda Penggerak Data-Kredit

Lengan keuangan Sea Limited, SeaMoney, mendemonstrasikan kekuatan model ini. Pada tahun 2025, buku pinjamannya tumbuh lebih dari 90% secara tahunan (YoY). Keberhasilan ini didasarkan pada Asimetri Informasi: SeaMoney menggunakan data transaksi Shopee untuk melakukan underwriting pinjaman. Mereka tahu persis berapa banyak barang yang dijual pedagang atau berapa banyak yang dibelanjakan konsumen, memungkinkan penilaian risiko yang sangat presisi yang tidak dapat ditandingi oleh bank tradisional yang “buta” terhadap data transaksi real-time ini.

4.3 Paradigma Open Finance dan Peluang Monetisasi API

Tren utama lainnya adalah ketegangan antara “Taman Bertembok” (Walled Gardens) dan “Keuangan Terbuka” (Open Finance). Laporan Twimbit menyoroti bahwa Asia Tenggara berada di ambang ekspansi pesat dalam perbankan terbuka. Hal ini menciptakan peluang monetisasi baru melalui API. Platform seperti GoTo dan Grab dapat memonetisasi data mereka dengan mengizinkan institusi keuangan pihak ketiga untuk mengakses wawasan skor kredit (dengan izin pengguna) melalui API berbayar, mengubah data perilaku menjadi komoditas bernilai tinggi.

Bab 5: Parit Teknologi – Memiliki dan Mengomersialkan Infrastruktur

5.1 Pergeseran Strategis ke “Menjual Sekop”

Evolusi paling canggih dalam playbook 2026 adalah komersialisasi alat internal. Perusahaan mengambil teknologi yang mereka bangun untuk kebutuhan operasional mereka sendiri dan menjualnya sebagai layanan B2B kepada pihak lain.

5.2 Analisis Mendalam: GrabMaps dan Kedaulatan Geospasial

Perjalanan Grab dari pengguna Google Maps menjadi pemilik teknologi pemetaan sendiri adalah studi kasus definitif.

• Masalah Awal: Google Maps mahal dan sering tidak akurat untuk “jalan tikus” dan gang sempit Asia Tenggara.
• Solusi: Membangun GrabMaps menggunakan data dari jutaan mitra pengemudi. Helm dan motor mereka menjadi alat pengumpul data geospasial real-time.
• Pivot B2B: Grab kini menjual GrabMaps sebagai layanan API ke perusahaan logistik lain dan pemerintah, memanfaatkan pasar pemetaan senilai $1 miliar. Bahkan Amazon Location Service menggunakan data GrabMaps untuk klien mereka di Asia Tenggara—sebuah validasi kualitas tingkat global.

5.3 Logistik sebagai Layanan (LaaS)

Shopee Xpress (SPX) dan GoTo Logistics telah berevolusi serupa. Awalnya dibangun sebagai pusat biaya untuk mengurangi ketergantungan pada logistik pihak ketiga (3PL), kini jaringan ini cukup kuat untuk melayani klien eksternal, bersaing langsung dengan pemain logistik murni seperti J&T atau DHL, namun dengan keunggulan data ekosistem yang lebih dalam.

Bab 6: Perbatasan AI – Perdagangan Keagenan (Agentic Commerce)

6.1 Dari Chatbots ke Agen Otonom

Kata kunci tahun 2025 adalah “Generative AI.” Realitas tahun 2026 adalah “Agentic AI.” Agen otonom ini dapat merencanakan, mengeksekusi, dan menyelesaikan alur kerja yang kompleks tanpa intervensi manusia yang konstan. Dalam konteks perdagangan, “Agentic Commerce” berarti agen AI akan secara otonom melakukan pembelian atas nama konsumen. Ini mengubah fundamental pemasaran digital dan SEO: dari menargetkan mata manusia menjadi menargetkan algoritma agen (AI Optimization).

6.2 “Sahabat-AI” dan Kedaulatan Linguistik

GoTo Group, bekerja sama dengan Indosat Ooredoo Hutchison, meluncurkan “Sahabat-AI,” sebuah Model Bahasa Besar (LLM) sumber terbuka yang secara khusus disesuaikan untuk Bahasa Indonesia dan dialek lokal.

• Parit Strategis: Model global seperti GPT-4 seringkali kesulitan dengan nuansa budaya dan bahasa gaul lokal. Dengan memiliki LLM lokal, GoTo memastikan kinerja yang lebih baik bagi 270 juta+ pengguna potensialnya.
• Dira AI: Asisten suara yang memungkinkan pengguna melakukan tugas (pemesanan, pembayaran) melalui suara dalam dialek asli, membuka akses digital bagi populasi non-urban dan menurunkan hambatan teknologi bagi pedagang UMKM.

Bab 7: Kinerja Keuangan dan Mandat Profitabilitas

7.1 Tonggak “EBITDA yang Disesuaikan”

Cawan suci (holy grail) bagi ekosistem ini adalah Adjusted EBITDA. Mencapai metrik positif di sini membuktikan bahwa bisnis inti sehat sebelum biaya akuntansi non-tunai.

• GoTo: Mencapai rekor Adjusted EBITDA sebesar Rp 516 miliar pada Q3 2025, pembalikan drastis dari kerugian masa lalu.
• Grab: Mencapai profitabilitas laba bersih positif pada Q2 2025, didorong oleh stabilitas segmen mobilitas.
• Sea Limited: Menstabilkan pendapatan operasional positif melalui kontribusi besar dari SeaMoney dan efisiensi iklan Shopee.

7.2 Peran Disiplin Biaya

Profitabilitas ini dicapai melalui Optimasi Insentif. Subsidi “buta” telah dihapus. Insentif sekarang ditargetkan secara bedah hanya pada pengguna bernilai tinggi atau yang berisiko churn, dikelola oleh algoritma AI yang memprediksi elastisitas harga individu secara real-time.

Bab 8: Tinjauan Masa Depan (2026-2030) dan Rekomendasi Strategis

8.1 Pertempuran untuk “Super-Agent”

Pada tahun 2030, antarmuka “Superapp” visual mungkin menghilang, digantikan oleh “Super-Agent.” Pengguna akan berinteraksi terutama dengan AI pribadi. Risiko terbesar bagi ekosistem saat ini adalah disintermediasi oleh agen AI global (seperti Apple Intelligence atau Google Gemini). Jika agen AI mengontrol keputusan pembelian, kekuatan merek aplikasi berkurang. Pertahanan terbaik adalah membangun agen sendiri atau memastikan API ekosistem menjadi “alat” pilihan bagi agen AI global.

8.2 Rekomendasi Strategis

Berdasarkan analisis tren 2026, berikut adalah rekomendasi bagi para pemangku kepentingan:

• Untuk Petahana (Incumbents): Gandakan komersialisasi B2B. Alat internal Anda (Peta, Logistik, AI) adalah produk yang berharga. Bertransformasilah dari perusahaan konsumen menjadi perusahaan infrastruktur.
• Untuk Penantang (Challengers): Jangan bersaing dalam harga atau keluasan. Bersainglah dalam spesifisitas vertikal (misalnya: Superapp khusus kecantikan atau hobi). Kedalaman komunitas adalah satu-satunya hal yang sulit ditiru oleh generalis.
• Untuk Investor: Cari “Ekspansi Take Rate.” Pertumbuhan GMV adalah angka kesombongan (vanity metric); rasio Pendapatan/GMV adalah kewarasan. Perusahaan yang dapat memeras lebih banyak nilai dari setiap transaksi melalui layanan bernilai tambah (fintech, iklan) adalah pemenang jangka panjang.

Kesimpulan: Dominasi Melalui Integrasi, Bukan Diskon

The Ecosystem Playbook edisi 2026 adalah manifesto kedewasaan pasar. Hari-hari membeli pangsa pasar dengan subsidi telah berakhir, digantikan oleh pertempuran untuk “share of life” (pangsa kehidupan). Pemenang era ini adalah “Arsitek Kebiasaan”—perusahaan yang telah menenun diri mereka ke dalam jalinan kehidupan sehari-hari begitu erat sehingga harga menjadi pertimbangan sekunder.

Untuk mendominasi tanpa perang harga, perusahaan harus:

1. Mengunci pelanggan dengan lingkaran berlangganan yang membuat meninggalkan ekosistem terasa seperti kerugian finansial.
2. Memonetisasi aliran uang melalui keuangan tersemat.
3. Memiliki infrastruktur (peta/logistik) untuk mengontrol kualitas dan margin.
4. Menyebarkan AI Keagenan untuk beralih dari layanan reaktif menjadi proaktif.

Pada akhirnya, parit pertahanan pamungkas bukanlah harga termurah, tetapi realitas yang paling terintegrasi. Ekosistem yang menghemat waktu konsumen, mengurangi beban kognitif, dan menghilangkan gesekan fragmentasi vendor adalah yang akan memenangkan dekade ini.

Tentang Penulis:

Tim Riset & Strategi KlikSuite

KlikSuite adalah Digital Venture Builder & Business Operating System yang berfokus pada penyediaan ekosistem solusi bisnis end-to-end. Kami menganalisis tren pasar global untuk membantu mitra dan klien kami menavigasi kompleksitas ekonomi digital melalui integrasi teknologi, data, dan strategi pertumbuhan yang berkelanjutan.